Un buget de funcționare servește ca o foaie de parcurs pentru ca societățile să-și stabilească planurile financiare pentru anul următor. Acesta include atât veniturile, cât și cheltuielile, este prezentat în mod tipic într-un format de declarație de venit și oferă o modalitate valoroasă companiei de a documenta țintele și obiectivele financiare pentru activitățile pe care dorește să le îndeplinească în viitor.
În calitate de proprietar al unei companii, puteți avea nevoie de un buget pentru a ghida și sprijini deciziile financiare ale companiei. Diferite tipuri de buget există în funcție de tipul de cheltuieli pe care îl planificați și multe companii utilizează în fiecare an versiuni precum bugetul diviziei, bugetul de centru de cost, bugetul de sus în jos sau de jos în sus pentru a-și documenta obiectivele pentru următoarele 12 luni.
Ce este un buget operațional?
Un buget de funcționare este o situație planificată a viitoarelor venituri și cheltuieli operaționale pentru o companie. Aceasta nu include costurile pentru cumpărarea de capital sau investițiile, cum ar fi costul pentru construirea unui depozit. Bugetele de funcționare sunt de obicei asamblate lunar sau trimestrial și acoperă o perioadă de un an.
Cheltuielile includ costul vânzărilor (costurile directe pentru realizarea unui produs) și cheltuielile de funcționare aferente activităților de vânzare și generale și administrative ale companiei. În funcție de nivelul de detaliu, un buget de funcționare ar putea include, de asemenea, deprecierea, amortizarea, cheltuielile cu dobânzile și cheltuielile fiscale așteptate pentru anul următor.
Un buget de funcționare este adesea asamblat cu cheltuieli pe bază liniară, astfel încât atunci când planificați bugetul, acesta poate fi rafinat pe elemente. De exemplu, dacă o companie știe că va plăti un consultant pentru primele trei luni ale anului, vă ajută să obțineți acest detaliu al liniei bugetare, astfel încât costurile să poată fi eliminate din buget pentru restul an. Sau, dacă societatea știe că chiria sa va crește în luna iunie, ea poate, de asemenea, să includă acest lucru în bugetul detaliat al liniei sale.
Întreprinderile mai mari care au mai multe diviziuni sau alte entități adesea adună bugete de exploatare separate pentru fiecare unitate de activitate și apoi le consolidează într-un singur buget general de sinteză pentru companie în ansamblul său.
Care sunt diferitele tipuri de bugete?
Companiile utilizează diferite tipuri de bugete dintr-o varietate de motive și fiecare dintre cele patru tipuri sau metode principale funcționează pentru diferite situații.
- Bugete incrementale: Eventual metoda de bugetare cea mai frecvent utilizată, directă. Una dintre ele ia numerele reale ale companiei din ultimul an și le mărește sau scade cu un anumit procent. De exemplu, o companie ar putea să plătească o creștere de 10% a veniturilor din vânzări pentru produsul său de top și o scădere cu 5% a cheltuielilor pentru spațiul de birouri neutilizat. Aceasta este o metodă obișnuită datorită ușurinței, dar tinde să ignore influențele exterioare, cum ar fi inflația. În plus, managerii ar putea estima creșterea cheltuielilor la un procent mai mare pentru a da aparența că intră întotdeauna sub buget. Această metodă de bugetare poate descuraja managerii să depună eforturi pentru a reduce costurile sau pentru a spori eficiența.
- Buget bazat pe activități: Un tip de buget de sus în jos cu obiective de ieșire, cum ar fi un venit de 150 milioane USD. Bugetele de sus în jos includ manageri de nivel înalt care formulează un buget la nivel înalt pe baza obiectivelor lor. Acest buget este dat managerilor de departamente pentru a determina activitățile necesare pentru a atinge acest obiectiv și costurile de realizare a acestor activități.
- Buget de valoare-propunere: Acest tip de buget necesită mai multă gândire și implică întrebarea dacă fiecare element din buget creează valoare pentru clienți, angajați și alte părți interesate ale companiei.
- Baze de date bazate pe bugete: Acest tip de buget presupune că fiecare departament începe cu un buget zero și fiecare cheltuială bugetată trebuie justificată înainte de a fi adăugată. Deși acest tip de bugetare necesită mult timp, acesta funcționează pentru companiile care au nevoie să-și restructureze financiar operațiunile sau altfel trebuie să exercite un control foarte strict asupra cheltuielilor. Acest tip de bugetare este mai eficient pentru costurile discreționare decât pentru costurile operaționale de bază care mențin afacerea în derulare.
De ce aveți nevoie de un buget operațional
Companiile trebuie să poată menține legătura cu starea financiară actuală a afacerii pentru a avea succes, precum și pentru a proiecta ceea ce așteaptă în lunile următoare, astfel încât să poată planifica veniturile și cheltuielile din anul următor. Un buget de funcționare este important deoarece oferă conducerii o modalitate de a stabili și a comunica obiectivele și țintele sale financiare pentru următoarele 12 luni și poate fi folosit pentru a menține angajații și managementul răspunzători față de aceste obiective. Nu este neobișnuit ca firmele să elaboreze un program care compară bugetul cu rezultatele financiare efective în fiecare lună, sau cel puțin în fiecare trimestru, pentru a vedea cum performanța reală a companiei urmărește obiectivele bugetare.
Bugetul de funcționare și procesul de planificare oferă, de asemenea, o oportunitate pentru companii de a fi pregătite în cazul unor circumstanțe neprevăzute. De exemplu, o companie își poate stabili obiectivele de venituri și de cheltuieli și le poate planifica astfel încât să aibă o rentabilitate suficientă pentru a pune banii într-un fond de tip slush. Fondul ar putea fi utilizat în caz de încetinire a economiei, pierderea unui furnizor mare, pierderea unui client frecvent sau orice alt tip de afacere care ar putea avea un impact negativ asupra fluxului de numerar al companiei.
Crearea unui buget eficient este parte componentă a științei. Ca proprietar de afaceri, va trebui să dați seama unde să setați bara în ceea ce privește crearea unui buget care să reflecte tipul de performanță pe care echipa dvs. este capabil să îl aibă, luând totodată în considerare ceea ce compania dvs. trebuie să facă pentru a respecta sau bate concurenții și colegii și excelează pe piața sa. Este important să stabiliți obiectivele bugetare la un nivel suficient de ridicat încât piața și toți investitorii să perceapă compania dvs. ca lider și performant, menținând însă obiectivele la un nivel suficient de realist încât să nu creați o percepție negativă prin lipsa țintelor.
Exemple de buget
Companiile aleg să asambleze bugetele în diferite moduri, în funcție de dimensiunea, structura, tipul de afacere și alte considerente ale companiei. De exemplu, ați putea decide să alcătuiți un buget de departament, cu categorii precum CEO, finanțe, facilități sau IT. Fiecare dintre aceste secțiuni va avea aceleași componente, cum ar fi salarizarea, taxele legale, cheltuiala pentru calculator și costurile de birou.
Unele companii își pregătesc bugetul prin centrul de cost. Un centru de cost este un departament, mai degrabă decât o divizie. Într-o companie de producție, ar putea fi un departament de fabricare sau un departament de întreținere. Aceste departamente sunt responsabile de cheltuielile directe de operare și nu au nici o implicare sau control asupra vânzării sau a unei părți generatoare de venituri a întreprinderii. Pentru acest tip de buget, este dificil să se calculeze profitul fiecărui centru de costuri deoarece necesită alocarea costurilor generale și a veniturilor, cum ar fi chiria clădirii.
Un alt exemplu de buget este metoda de bugetare de sus în jos. Acest proces de formulare a unui buget implică gestionarea stabilirii de obiective și obiective pentru compania de top și apoi împingerea acelor obiective și obiective către administratorii diviziei companiei. Obiectivele bugetare sunt dictate de conducere, iar departamentele trebuie să găsească o modalitate de a structura bugetele lor separate pentru a îndeplini obiectivele și obiectivele stabilite de directorii executivi.
Acest tip de bugetare are un dezavantaj în ceea ce privește faptul că conducerea la nivel mediu și inferior în diviziuni nu își asumă proprietatea asupra bugetului, deoarece nu a fost creată de acestea și le-a fost impusă. Unii cred că bugetarea de sus în jos nu este la fel de eficientă, deoarece managementul este deseori deconectat de la detaliile a ceea ce se întâmplă în domeniu și cu nevoile operaționale zilnice ale companiei.
Dezvoltarea bugetară de la bază este inversă a unui buget de sus în jos și începe cu oamenii din domeniu. Fiecare departament este responsabil pentru formularea propriului buget, iar personalul care este implicat în operațiunile de zi cu zi este de obicei cel mai bine informat despre toate elementele rând din bugetele departamentale. Din acest motiv, bugetele de jos în sus tind să fie mai detaliate și, în multe cazuri, mai precise decât bugetele de sus în jos. Bugetul este încă construit pe baza unor obiective, însă, chiar și cu detalii suplimentare, ar putea fi complet diferit de rezultatele efective ale companiei.
Provocări bugetare: Sandbag sau Stretch?
Bugetarea nu este la fel de simplă ca doar adăugarea unei rate de creștere sau reducere la venituri și cheltuieli și apoi efectuarea unei paste de copiere pentru fiecare din cele 12 luni pentru anul viitor. Mai ales atunci când bugetul este construit de oameni în teren, ar putea apărea o dilemă. Poate că echipa ar trebui să creeze un buget care include obiective de întindere, care sunt foarte optimiste, dar pot fi dificil de atins. Sau poate că echipa ar trebui să creeze un buget care să fie împrăștiat cu nisip, ceea ce înseamnă că obiectivele sunt mai ușor de atins.
Aceasta este o problemă deosebit de dificilă atunci când angajații știu că bonusurile lor sunt legate de performanța lor față de buget și pot testa etica managementului, mai ales dacă un buget cu nisip rezultă în situația în care compania se comportă mai rău decât colegii sau concurenții săi, toate în numele angajații care își asigură bonusurile.
Fiecare abordare are posibile probleme. În timp ce există ceva de spus pentru lipsă de promisiuni și depășire, pe de altă parte, stabilirea unor obiective de întindere poate împinge oamenii și echipele în afara zonelor lor de confort pentru a obține rezultate neașteptate sau neacoperite anterior, pozitive.
În cazul în care obiectivele bugetare sunt prea scandaloase, angajații vor începe fie să ignore modul de gândire al bugetului sau al conducerii întrebărilor, și capacitatea de a evalua cu exactitate capacitățile personalului. În plus, dacă bugetul de venituri este setat la un nivel inaccesibil, iar cheltuielile de exploatare, cum ar fi angajarea și salariile pentru personal suplimentar, urmează să corespundă vânzărilor umflate, compania ar putea să cheltuiască prea mulți bani pentru resursele insuficiente.
Bugetele și prognozele de capital
Bugetul de capital al unei companii poate interacționa cu bugetul de funcționare, dar este un pot de bani complet separat. Bugetul de capital detaliază planurile și veniturile și cheltuielile aferente pentru proiecte mari sau costisitoare, cum ar fi cumpărarea de echipamente noi de producție, construirea unui nou depozit sau investirea și lansarea unui nou produs. Bugetul de capital este adesea realizat pe bază de proiect și poate fi modelat din punct de vedere financiar ca o valoare actuală netă sau calculul NPV sau un calcul al ratei interne de rentabilitate sau IRR.
Ambele metode sunt utilizate în mod obișnuit și oferă managementului o modalitate de a evalua viabilitatea unui proiect, de a estima valoarea fluxului de numerar pe care produsul îl poate genera, de a determina rata rentabilității investiției și de a lua o decizie cu privire la oportunitatea pentru a lua proiectul. O companie poate efectua două sau trei scenarii diferite ale unui calcul al NPV sau IRR cu diferite ipoteze pentru a determina care ar putea genera cel mai mare profit pentru companie.
Multe companii au pus împreună o previziune împreună cu bugetul de funcționare. Deși poate părea dublă, bugetul reprezintă ceea ce compania dorește să obțină, cum ar fi o anumită creștere procentuală a vânzărilor pentru anul respectiv, o anumită scădere a cheltuielilor sau un anumit număr de angajați suplimentari angajați.
Prognoza, pe de altă parte, reprezintă o idee mai apropiată de realitatea financiară. Compania creează o prognoză la începutul anului și poate să semene cu bugetul în ianuarie. Cu toate acestea, pe măsură ce se înregistrează rezultatele reale, compania va actualiza prognoza în funcție de ceea ce se întâmplă cu adevărat, care poate sau nu se aseamănă cu bugetul. Prognoza oferă managementului un instrument pentru a ajuta la planificarea pe termen scurt și pentru a redirecționa eforturile în cazul în care compania pare că s-ar putea să nu-și atingă obiectivele bugetare pentru venituri sau cheltuieli.
