Bugetarea într-o organizație, cunoscută și sub numele de procesul de planificare anuală, are rolul de a oferi managerilor un plan de funcționare a companiei. Bugetul arată ce intenționează compania să cheltuiască pentru a genera venituri, veniturile proiectate și profitul pe care compania îl va câștiga dacă își atinge obiectivele privind veniturile. Chiar și în cadrul companiilor în care sistemul de bugetare a funcționat de mai mulți ani, procesul nu este complet eficient.
Abordarea tradițională este sumarizată
Abordarea tradițională a bugetării este un amestec de metode de bugetare de sus în jos și de jos în sus. De sus în jos înseamnă că managementul de vârf stabilește obiective pentru anul și le comunică în lanțul de comandă. În bugetarea de jos în sus, managerii de departamente pregătesc bugete pentru segmentul de afaceri pentru care sunt responsabili și trimit bugetul până la managementul de top pentru consolidare într-un buget sau plan la nivel de companie.
Obiective nerealiste
Obiectivele stabilite de directorii executivi includ obiective specifice de creștere a veniturilor, precum și orientări privind cheltuielile. O companie ar putea stabili un obiectiv de creștere a veniturilor cu 10% sau reducerea costurilor cu 5%. Cu excepția cazului în care cei de la vârf solicită informații de la manageri departamentali care au responsabilitatea de a obține rezultatele, obiectivele vor fi probabil văzute de managerii de nivel inferior ca fiind arbitrari, incorecți și imposibil de realizat.
Nu este exclusiv
Abordarea de jos în sus poate însemna că numai personalul de conducere contribuie la producerea bugetelor departamentale - angajații sub nivelul managerial nu sunt incluși în acest proces. Acești angajați au adesea informații esențiale care ar putea duce la un plan mai realist și mai realizabil. Personalul de vânzări, de exemplu, poate să știe că anumite produse încep să scadă în popularitate cu clienții, deci resursele de marketing ar trebui să fie utilizate în produsele cu potențial de creștere mai mare.
Bugetul merge întotdeauna
Pentru a-și pregăti bugetele, managerii departamentelor iau deseori bugetul de anul trecut și adaugă o sumă incrementală, cum ar fi 8%, pentru a acoperi creșterile presupuse de creștere a costurilor. Ei nu acordă timp pentru a examina toate cheltuielile din rândul rândului pentru a vedea dacă există zone în care s-au pierdut fonduri. Ceea ce ar trebui să facă este să caute cheltuieli care nu au contribuit la creșterea eficienței sau la creșterea veniturilor și să le reducă din bugetul anului viitor, să nu le adauge 8%.
Îndepărtarea, apoi tăierea
Managerii de departamente condamnați sunt adepți la jocul "buget". Ei știu că managementul de vârf va lua bugetul pe care îl supun și va tăia o anumită sumă de la acesta, așa că cer mai mulți bani decât au nevoie. Atunci când bugetul revizuit este aprobat, se pare că au obținut tot ceea ce doreau în primul rând. Acest lucru îi sancționează pe ceilalți manageri care au fost sinceri în eforturile lor de a prezenta o prognoză realistă privind cheltuielile și apoi au trebuit să facă față reducerii bugetului.
Rigiditate
Companiile pot folosi bugetul ca pe un dispozitiv punitiv, nu ca un ghid. Managerii care nu realizează cu precizie rezultatele prognozate sunt supuși unor critici severe din partea conducerii superioare și pot chiar să primească recenzii slabe de performanță. Adevărul este că o afacere foarte rar își atinge numerele prognozate. Prea multe variabile afectează performanța companiei, inclusiv concurența devenind mai puternică sau economia devenind mai slabă. Managementul superior trebuie să țină seama de acești factori atunci când judecă performanța managerului departamentului și să nu analizeze doar variațiile din buget.
