Când vine vorba de leadership, majoritatea oamenilor tind să se apropie mai mult de un stil de conducere sau altul. În timp ce un lider este în mod natural înzestrat cu încurajare, altul este înzestrat în comunicare directă și clară. Un lider inspiră în mod natural în timp ce un alt lider spune. Deși toți avem darurile noastre naturale când vine vorba de leadership, angajații și situațiile diferite necesită abordări diferite pentru succes. Aici intră conducerea situației, cu ideea că diferite stiluri de conducere sunt potrivite pentru contexte diferite. În calitate de lider, fiti constienti de ceea ce au nevoie membrii echipei, de domeniile dvs. forte si de modul in care acestea cresc pentru a le satisface nevoile. Atunci când stilul de conducere potrivit se întâlnește cu oamenii la momentul potrivit, afacerea dvs. va obține un impuls de neoprit pentru a vă ajuta să vă îndepliniți și să depășiți obiectivele.
Ce este Leadershipul Situațional?
Conducerea situației este o abordare a conducerii care sugerează că sunt necesare abordări de conducere diferite în diferite contexte și în momente diferite. Dezvoltat de Hersey și Blanchard în 1969, această teorie susține că mai multe stiluri de leadership care lucrează în concert sunt mai eficiente decât orice stil de conducere singur. Acesta este un model flexibil de conducere care face loc pentru schimbarea abordărilor pentru a se potrivi nivelului de dezvoltare a angajaților. Aceasta permite unui lider să treacă de la un comportament directiv la un comportament de susținere, precum și să îmbine cele două pentru a împuternici persoanele și echipele să-și desfășoare și să crească personal și în afaceri.
Ce este un model situațional?
Un model situațional de leadership se potrivește stilului de conducere adecvat cu etapa de dezvoltare a angajaților într-o persoană sau grup. Stadiul de dezvoltare și stilul de conducere se pot schimba în timp, prin modificarea responsabilităților de muncă, a noilor inițiative ale companiei, a provocărilor personale și a altor dinamici.
Există patru stiluri principale de conducere în modelul de conducere situație Hersey și Blanchard. Toate cele patru sunt considerate pozitive și adecvate atunci când sunt utilizate la momentul potrivit și în circumstanțele potrivite:
- Scrierea (S1): Un lider care folosește abordarea spunând îi direcționează pe angajați sau pe membrii echipei, spunându-le ce să facă prin instrucțiuni simple, în loc de comunicare bidirecțională. În timpul dezastrelor naturale sau momentelor de criză, o abordare telling poate simți o ușurare pentru persoanele care nu au prea multă energie sau doresc să colaboreze și să se implice în conversație. Abordarea spune că ajută lucrurile să se facă în situații dificile.
- Vânzarea (S2): Atunci când un lider folosește abordarea de vânzare, ei oferă în continuare instrucțiuni clare, dar comunicarea merge, de asemenea, în două moduri. În acest stil, liderul este deschis sugestiilor și ideilor membrilor echipei. În loc să-și spună pur și simplu viziunea și să le spună celorlalți ce să facă, liderul prezintă ideile lor echipei de a vinde ideile și de a convinge membrii echipei să se îmbarce cu planul.
- Participant (S3): Liderii care folosesc o abordare participantă caută să-și inspire angajații și membrii echipei să vină cu idei și planuri pe cont propriu. În timp ce liderul supraveghează îndeaproape procesul, echipa ca întreg este responsabilă pentru crearea și executarea planului de avansare.
- Delegarea (S4): Când un lider folosește o abordare de delegare pentru a supraveghea o echipă, ea tinde să fie destul de mâna-off. Acești lideri așteaptă ca alți membri ai echipei să vină cu planuri, să rezolve problemele și să realizeze idei cu foarte puține supravegheri. Angajații pot consulta ocazional liderul pentru rezolvarea problemelor care depășesc domeniul lor de aplicare, însă aceștia fac această opțiune ca o ultimă soluție.
Aceste patru stiluri de leadership se potrivesc cu nivelul corespunzător de dezvoltare a angajaților pentru a obține un model de conducere câștigător care menține organizația în mișcare într-o direcție pozitivă:
- Competență scăzută, angajament scăzut (M1): Echipele M1 sau membrii echipei nu dispun de informațiile, cunoștințele și abilitățile necesare pentru a-și îndeplini sarcinile necesare. Ei, de asemenea, nu au angajamentul sau încrederea în îndeplinirea locurilor de muncă necesare. Acest lucru este adesea din cauza crizei, a dezastrelor naturale sau a sarcinilor repetate sau noi. Acești indivizi și grupuri au nevoie de o abordare telling (S1) a conducerii. Acest stil de conducere le oferă informațiile și direcția de care au nevoie pentru a crește atât în ceea ce privește competența, cât și încrederea.
- Câteva competențe; Angajament ridicat (M2): Unii oameni doresc să spună că practica face încredere, iar etapa M2 a dezvoltării angajaților este o dovadă că acest lucru este uneori adevărat. Acești membri ai grupului sau echipe au început să absoarbă informațiile necesare și să obțină abilitățile necesare pentru succes, ceea ce a creat un sentiment de încredere. Această încredere creează un impuls care le face să se simtă angajați față de sarcina la îndemână. Deoarece încep să învețe, oamenii de la acest nivel de dezvoltare sunt pregătiți să colaboreze și să facă parte din procesul decizional. Stilul de conducere de vânzare (S2) le oferă direcția pe care o mai au încă nevoie, permițându-le să devină parte a unui proces de colaborare.
- Competență înaltă; Comportament scăzut sau încredere (M3): Persoanele din stadiul de dezvoltare M3 au cunoștințe și abilități extinse, dar sunt deziluzionate, nu doresc să-și finalizeze activitatea sau sunt iresponsabile. Acești indivizi tind să răspundă foarte bine stilului de conducere participant (S3), care îi angajează în procesul de creare a soluțiilor la care doresc să participe. Dacă s-au deziluzionat de conducerea trecută, această abordare le oferă șansa de a construi încrederea cu o nouă conducere, în timp ce își demonstrează abilitățile. Personalul cu înaltă calificare, care nu dorește sau iresponsabil, răspunde bine la responsabilitatea și supravegherea înaltă, în timp ce are totuși libertatea de a face planuri și decizii pe cont propriu.
- Competență înaltă; Înaltă angajament sau încredere (M4): Angajații care au un înalt nivel de aptitudini și cunoștințe, precum și un nivel ridicat de încredere și angajament nu au nevoie de un lider capabil să le ofere direcții și să supervizeze fiecare decizie. Acești membri ai echipei beneficiază cel mai mult de un stil de conducere delegat (S4), care le oferă ocazia de a fi creativi și de a-și asuma responsabilitatea pentru inițiativele cu foarte puține supravegheri sau supravegheri. Liderul știe că aceste echipe și angajații pot avea încredere în performanță și că vor căuta ajutor atunci când se blochează.
Ar trebui să folosiți leadershipul situațional?
Leadershipul poate uneori să se simtă ca împușcat în întuneric, mai ales dacă alegeți să utilizați orice stil se întâmplă să vină cel mai natural pentru voi. Obținerea de rezultate intenționate fără un plan deliberat este greu. Conducerea situațională vă oferă o cale de a practica conducerea intenționată, astfel încât să puteți obține rezultate intenționate care să creeze un impuls pentru succes.
Modelul de leadership situațional vă împuternicește să potriviți stilul de conducere potrivit cu stadiul de dezvoltare al angajaților și al echipelor dvs. În loc să ghiciți ce ar putea funcționa cel mai bine, veți ajunge să conduceți cu o formulă dovedită pentru succes. Orice părinte care are copii cu stiluri de personalitate, puncte forte și zone de creștere diferite știe că, în timp ce un copil trebuie să-și spună ce trebuie să facă direct, un alt copil are nevoie de o îmbrățișare și de un spate pentru a face ceea ce este necesar. Adulții nu sunt diferiți și formează echipele noastre de afaceri și bazele angajaților.
Dacă îți pui un angajat pe spate care are nevoie de o direcție clară, este foarte probabil că acest angajat se va lupta cu motivația. Pe de altă parte, dacă oferiți directive rapide unui angajat care se simte deja copleșit și descurajat, acest angajat poate să se închidă și să înceteze să mai muncească complet. În ambele cazuri, acești angajați pot încetini sau opri impulsul spre obiectivele și viziunea organizației. Când folosiți o abordare de leadership situațional, îi dați angajatului care are nevoie de direcții clare câteva directive, încurajând în același timp angajatul descurajat să mențină ritmul organizațional intensificându-vă pentru a vă aduce unde vă îndreptați.
Care sunt celelalte stiluri de leadership?
Cele mai multe alte abordări ale conducerii sugerează că un stil general de conducere trebuie utilizat în cadrul unei organizații. Anumite abordări de conducere pot fi înclinate complet, deși ar putea fi utile în anumite circumstanțe. Abordarea de leadership situațional face loc pentru toate aceste abordări în circumstanțe diferite:
- Pacesetting: Stilul de conducere al pacesetting-ului este atunci când un lider stabilește așteptări și standarde ridicate pentru echipă, iar angajații sunt așteptați să atingă acest nivel. Angajații care nu îndeplinesc aceste așteptări înalte sunt înlocuiți de către performanții mai înalți sau de conducătorii înșiși. În timp ce stilul de conducere de tip pacesetting poate fi descurajator pentru unii angajați, acesta se poate încadra într-o abordare plină de leadership (S1) în cadrul modelului de leadership situațional și poate fi de folos celor care se află în situații de criză sau dezastru natural (M1).
- Democratic: Abordarea democratică a conducerii se axează pe comunicarea deschisă, dialogul și descoperirea membrilor echipei despre planul și procesul pe care sunt implicați. Această abordare este flexibilă și colaborează cu membrii echipei care au cunoștințe, competențe și încredere în muncă în fața lor (M2). Angajații care sunt încântați de lucrarea din fața lor și știu ce fac ei sunt un avantaj incredibil pentru orice echipă. Abordarea democratică se potrivește frumos fie în cadrul stilului de vânzare (S2), fie al participării (S3) în conducerea situației.
- Coaching: Abordarea coaching-ului la leadership se concentrează asupra dezvoltării personale și a afacerilor și ar putea rezuma întregul proces de leadership situațional, care urmărește să-și mute angajații și grupurile de la un nivel de dezvoltare la altul. Încurajarea și coaching-ul continuă până când angajații ating un nivel ridicat de cunoștințe, angajament și încredere (M4) și pot lucra singuri. Antrenorii sunt foarte competenți înșiși și se concentrează pe a veni alături de angajații lor ca și colegi pentru a le mentora prin dezvoltarea lor. Antrenorii știu când să spună, să vândă, să includă sau să delege. Când un angajat atinge un nivel ridicat de dezvoltare, un antrenor continuă să-și sărbătorească în mod intenționat realizările pentru a-i ajuta să rămână în acel loc sănătos.
- afiliativă: Atunci când liderii folosesc o abordare afiliativă, folosesc întăriri pozitive și laudă pentru a ajuta angajații să câștige impulsuri și să-și atingă obiectivele. Acesta este un model de leadership bazat pe puncte forte, care funcționează bine cu angajații competenți, dar au nevoie de ajutor în obținerea încrederii (M3). Este similară în unele privințe abordării participante (S3), deși abordarea participativă face, de asemenea, loc de critică constructivă, după cum este necesar.
- coercitiv: Abordarea coercitivă a conducerii vine cu presupunerea că angajații trebuie să facă mereu ceea ce li se spune să facă atunci când li se spune să o facă. În timp ce acest stil de conducere este deseori criticat și nu este adecvat pentru fiecare situație, are multe în comun cu stilul de conducere (S1) și este eficient în situații de criză și dezastre naturale (M1), când orientarea clară este mai degrabă un confort decât o povară pentru membrii echipei.
- autoritar: Abordarea autoritară a conducerii este similară cu stilul de vânzare (S2), deoarece urmărește ca membrii echipei să fie la bordul viziunii. Directivele clare sunt date angajaților, însă feedback-ul lor este considerat important. Această abordare este utilă pentru angajații care încep să crească în abilități, dar care încă mai sunt foame pentru cunoaștere și direcție (M2).
