Imaginați-vă că afacerea dvs. crește într-un ritm rapid - atât de rapid, de fapt, că vă decideți să mergeți la nivel internațional. Stabilirea punctelor de vânzare cu amănuntul, a instalațiilor de producție sau a partenerilor de distribuție în străinătate vă deschide afacerea pe noi piețe, noi resurse și noi căi de profit.
Cu toate acestea, pentru resursele umane, acestea prezintă anumite provocări. Cum gestionați operațiunile companiei în străinătate? Cum le gestionați? O opțiune este de a transforma operațiunile spre manageri din țările gazdă folosind un sistem de personal numit abordare policentrică. Realizată corect, modelul policentric vă poate ajuta să reduceți costurile și să răspundeți culturilor locale.
sfaturi
-
În timp ce este mai ieftin și mai de succes să folosească managerii locali decât să-și exprime managerii din țările de origine, abordarea policentrică are tendința de a izola filiala de la sediul companiei, iar managerii se confruntă cu un plafon de sticlă incasabil.
Ciclul de viață al unei firme internaționale
Spuneți că o companie din Statele Unite dorește să achiziționeze o fabrică în Argentina. Întrucât afacerea își ia primii pași tentativi în America de Sud, va lucra inițial cu reprezentanții din afara afacerii pentru a-și exprima noua locație și piețe. Acești reprezentanți, care pot fi parteneri de afaceri sau consultanți, se află de obicei în țara gazdă și înțeleg țara respectivă. Resursele umane nu prezintă încă o problemă pe partea nondomestică.
La un moment dat, afacerea își deschide propriile operațiuni în străinătate. Acum, începe să folosească un abordare etnocentrică, unde compania își ocupă cele mai importante poziții cu manageri din S.U.A., care se mută în țara gazdă - Argentina, în acest exemplu. Sediul central rămâne în S.U.A. și afacerile nu vor aduce nici un angajat argentinian la sediul său.
Mutarea spre o abordare policentrică
Deoarece afacerea devine stabilită în națiunea gazdă, ea poate alege să transforme operațiunile către cetățenii argentinieni pentru a gestiona filiala. Aceasta este cunoscută sub numele de abordare policentrică la personal. Managerii locali vor conduce filiala, în timp ce resortisanții din S.U.A. continuă să supravegheze operațiunile globale de la sediul central al țării de origine. Ideea este de a reduce costurile și de a ajuta întreprinderile să răspundă culturii locale.
În cele din urmă, o afacere complet globalizată va căuta cei mai buni oameni pentru locuri de muncă în întreaga organizație internațională, indiferent de țara lor de origine. Cu un adevărat abordare geocentrică, ambii angajați din S.U.A. și Argentina vor avea o situație egală la locurile de muncă din filiala argentiniană și din sediul central al SUA. Această politică este atractivă din perspectiva celei mai bune utilizări a competențelor, dar nu este întotdeauna practică.
De ce întreprinderile aleg abordarea policentrică?
Întreprinderile aleg abordarea policentrică din două motive: este mai ieftin și mai de succes să folosească managerii locali decât să-și exprime managerii din țara de origine. Personalul local este plătit la rate locale, ceea ce reduce salariul, în cazul în care filiala se află într-o regiune cu cote mai mici de remunerare decât societatea-mamă. În plus, nu există niciun pachet de relocare, care ar putea salva compania zeci de mii de dolari dacă managerii din țările de origine ar fi trebuit să fie puternic stimulați să se mute în străinătate.
În mod semnificativ, există o rată ridicată de insuficiență atunci când administratorii din S.U.A. sunt invitați să exprime în străinătate. Cercetările sugerează că trei sferturi din toate întreprinderile multinaționale din SUA care adoptă abordarea etnocentrică au rate de insuficiență de 10% sau mai mult, iar întreprinderile au un timp din ce în ce mai dificil de a recruta personal pentru postări străine.
Care sunt motivele pentru eșecul expatriat?
Principalele motive pentru eșecul expatriatului sunt:
- Managerul nu se poate adapta culturii noii țări.
- Partenerul sau copiii managerului nu se pot adapta la noua țară. De exemplu, copiii nu le plac noua școală sau soțul / soția suferă un rău în carieră.
- Există și alte probleme familiale, cum ar fi divizarea familiilor dacă copiii sunt trimiși la internat în timpul misiunii de peste mări.
- Mediul de lucru este diferit de cel pe care managerul este obișnuit, iar aceste probleme sunt exacerbate de barierele lingvistice și de o rețea limitată de sprijin.
- Managerul subestimează provocările care vin cu responsabilități mari de peste mări.
Există multe implicații ale eșecului expatriat, iar costul selectării și instruirii unui manager de înlocuire este adesea vârful aisbergului. Organizațiile se pot confrunta cu perturbări enorme atunci când un manager pleacă, provocând scăderea productivității, relațiile cu clienții cu faltele și moralul să se prăbușească. Prin unele estimări, înlocuirea unei expatrieri nereușite poate costa între 40.000 și 1 milion de dolari per administrator.
Pe acest fundal, puteți vedea de ce modelul policentric este de obicei opțiunea mai ieftină și mai reușită.
Tavan de sticlă pentru manageri
În timp ce abordarea policentrică are avantaje în ceea ce privește costul și longevitatea, pentru managerul însuși poate avea dezavantaje semnificative. Primul sus este problema spinoasă a lui carieră. În cazul în care managerul local este în mod eficient legat de operațiunile țării gazdă, cum poate câștiga experiență străină? Abordarea policentrică restricționează mișcarea între țara de origine și națiunea gazdă. Deci, devine practic imposibil ca un manager local să progreseze dincolo de funcțiile de conducere din propria filială.
Dacă managerii și directorii subsidiare se simt resentimente față de plafonul de sticlă, aveți o problemă. Ratele de cifra de afaceri ridicate și moralul scăzut sunt consecința firească a unei mobilități limitate în carieră.
Izolate sediul din filialele străine
Deoarece managerii locali sunt mai în măsură să înțeleagă piețele locale, abordarea policentrică este o modalitate bună de a reduce pericolele miopie culturală. Micopia apare atunci când compania nu înțelege diferențele culturale care necesită abordări diferite ale marketingului și operațiunilor în țara gazdă. Menținerea managementului policentric local înseamnă că există mai puține bariere lingvistice și permite dezvoltării multinaționale a unor legături culturale puternice în națiunea gazdă.
Partea inversă este că managerii din țările gazdă sunt în esență lăsați să-și facă propriul lucru.Pot apărea un decalaj între țara gazdă și managerii-mamă, ceea ce face dificilă comunicarea efectivă a personalului din sediul central cu părțile interesate din țările gazdă sau luarea deciziilor strategice.
Când vine vorba de integrare, abordarea policentrică se caracterizează în mod obișnuit mai rău decât abordarea etnocentrică. Atunci când managerii din țările de origine efectuează o detașare străină, aceștia aduc cultura și politicile sediului central. Acești administratori au șanse mai mari să alinieze filiala cu interesele sediului central decât un manager care nu a trăit niciodată sau nu a lucrat în națiunea de origine.
Fără consistență în procesul de luare a deciziilor sau de raportare
Indiferent de modelul de personal utilizat, compania va lua de obicei politicile sale de operare de la societatea-mamă și le va adapta astfel încât acestea să fie mai în concordanță cu cerințele filialei. Acest lucru asigură coerența între filiale.
Cu o politică policentrică, economiile de scară, care ar trebui să fie câștigate ca filiale, urmează aceeași rețetă, sunt pierdute. Este posibil să existe o inconsecvență în structurile de raportare din cadrul diferitelor filiale.
Există, de asemenea, riscul ca personalul local să se desprindă de un singur lucru. De exemplu, aceștia ar putea crea propriile standarde de angajare și de promovare care sunt părtinitoare față de cadrul de referință al managerului gazdei. Să presupunem că HQ este hot pe egalitatea de gen și că se străduiește să reprezinte femei la toate nivelurile organizației, până la nivelul conducerii superioare. Această politică se poate juca bine în Statele Unite, dar țări precum India au încercat din punct de vedere istoric diversitatea și standardele de incluziune datorită unor prejudecăți care sunt încorporate în cultura țării.
Există riscul ca conflictul să apară între filială și societatea-mamă din cauza diferitelor procese de gândire.
