În această lume fluidă, toate organizațiile sunt afectate de schimbare. Măsura în care o organizație gestionează schimbarea dictă adesea dacă această organizație va prospera sau chiar va supraviețui. Deși a fost considerat "noul normal" ca urmare a economiei globale și a progreselor tehnologice actuale, conform Studiului de lucru al schimbării organizaționale din 2008, schimbările organizaționale au fost întotdeauna o constantă, iar modelele de schimbare organizațională au existat de zeci de ani. Unul dintre modelele de piatră de temelie pentru înțelegerea schimbării organizaționale este modelul în trei etape dezvoltat în 1951 de Kurt Lewin, un om de știință: Unfreeze-Change-Refreeze.
Deblocați
Unfreeze reprezintă etapa care precede schimbarea - punctul în care se termină status quo-ul. Organizațiile determină necesitatea de a schimba și de a dezvolta mesaje care detaliază de ce căile curente nu vor mai funcționa. Vechile obiceiuri și norme vechi sunt înlocuite. Pe măsură ce se întâmplă acest lucru, angajații se confruntă cu incertitudine cu privire la modul în care schimbările le vor afecta. Această incertitudine poate duce la o teamă de schimbare, care poate, la rândul său, să ducă la dezacord.
Schimbare
Pe parcursul etapei de schimbare, organizațiile încorporează noi comportamente, iar incertitudinea angajaților se ameliorează. Comunicarea și instruirea sunt esențiale pentru a ajuta angajații să înțeleagă rolul lor în realizarea schimbării. Întrucât organizațiile promovează această înțelegere, oamenii încep să cumpere noile căi care vor susține noua viziune a organizației. Angajații sunt cel mai probabil să accepte schimbarea dacă înțeleg modul în care schimbările le vor aduce beneficii. Cu toate acestea, unii oameni - în special cei care beneficiază de statu-quo - pot fi afectați negativ de schimbare și va fi nevoie de timp pentru alții să recunoască beneficiile.
recongelează
Refreezarea are loc după schimbare. Acesta este momentul în care organizațiile stabilesc schimbarea ca standard. Cei afectați îmbrățișează noile modalități de lucru. În plus, are loc consolidarea și măsurarea schimbărilor de comportament. Sistemele de stimulare sunt puse în aplicare pentru a atinge comportamentele dorite. Evaluările de performanță, promoțiile și bonusurile se bazează pe performanța dorită și rezultatele rezultate. Organizațiile dezvoltă măsuri obiective pentru a-și măsura eforturile și a forma strategii pentru susținerea schimbării în viitor.
consideraţii
Modelul lui Lewin este în mare parte văzut ca un model de sus în jos, condus de conducere. Criticii susțin că modelul ignoră situațiile care ar putea necesita o schimbare de jos în sus care provine de la angajați care nu sunt din conducere, așa cum explică Michael W. Durant în articolul său "Gestionarea schimbării organizaționale". Acești critici susțin că schimbarea cu succes cu succes necesită o strategie care depășește un set liniar, mecanicist de evenimente care sunt controlate rigid. Cu toate acestea, această abordare mecanică este de obicei adoptată de organizații. Deoarece majoritatea proiectelor de schimbare organizațională nu reușesc în cele din urmă, organizațiile pot lua în considerare adoptarea unor modele de schimbare care să faciliteze o comunicare bidirecțională între managerii organizației și angajați, împuternicind astfel angajații să devină actori activi în procesul de schimbare.
