Pașii în planificarea corporativă și gestionarea strategică succesorală a acesteia - reprezintă o serie de întrebări. Unii analizează cât de bine structura internă actuală a firmei se aliniază cu realitățile externe, cum ar fi piețele și tendințele macroeconomice. Acest inventar spune unei companii ce este și unde se află. Acum vin întrebările anticipative: Ce și unde vrea compania să fie și cum ajunge acolo?
Funcţie
Construcții și procese cheie ale analizei structurate a planificării corporative, situației misiunii, obiectivelor și strategiilor - stau la baza deciziei strategice actuale. O firmă trebuie să știe la ce este bun și ce nu este, la care piețele se pot prospera și la care provocări structurale, competitive și economice cu care se confruntă. De asemenea, trebuie să se definească prin identificarea clienților săi și a beneficiilor unice pe care le oferă acelor clienți. Numai atunci firma se poate confrunta cu problema fundamentală a ceea ce și unde vrea să fie în viitor? Această viziune își modelează obiectivele operaționale, inclusiv produsele, piețele, poziționarea și expertiza în care va investi. Atenția se îndreaptă acum spre aspectele practice ale execuției: intrarea sau ieșirea pe piață, dezvoltarea produselor, fabricarea sau furnizarea serviciilor, prețurile, publicitatea și distribuția.
Istorie
Planificarea corporativă a început în anii 1950 ca o creștere a bugetului anual de capital. Deciziile privind cât de mult să investească într-un număr tot mai mare de linii de produse diferite s-au dovedit a fi din ce în ce mai complicate. Cântărirea impactului potențial al fiecărei investiții împotriva creșterii pe termen lung a societății a simplificat luarea deciziilor. În anii 1960 și 1970, accentul sa schimbat mai mult spre intrarea pe noi piețe. Planurile detaliate pe termen lung au marcat toate resursele corporației în acest scop. Acestea au fost abandonate în timpul volatilității economice și schimbărilor structurale din anii 1980 în favoarea identificării și valorificării avantajului competitiv al unei firme. În anii '90, corporațiile cu capital inferior s-au transformat în dezvoltarea de competențe flexibile de bază capabile să satisfacă cererea de piață în continuă schimbare.
Unelte
Punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările analizează realitățile de afaceri pe care o firmă trebuie să le abordeze pe măsură ce avansează. Analiza politică, de mediu, socială și tehnologică identifică tendințele care afectează mediul său extern. Strategia competitivă prezintă influența cumpărătorilor și furnizorilor, probabilitatea înlocuirii produselor, barierele la intrare și ieșire și intensitatea rivalității dintre firmele dintr-o anumită industrie. Factorii critici de succes stabilesc obiective care trebuie îndeplinite fără întârziere. Planurile de decizie stabilesc scenariile alternative pas cu pas; analiza riscului atribuie o probabilitate de rezultat anticipat. Brainstormingul încurajează gândirea vizionară; benchmarking-ul stabilește eficiența operațiunilor firmei. Analiza strategică a unităților de afaceri evaluează puterea unei linii de produse în raport cu concurenții săi și atractivitatea generală a segmentului industrial în care aparține.
paşi
Gestiunea strategică este mai fluidă decât planificarea corporativă. O serie de alți pași pot fi și sunt intercalate între sau paralel cu secvența de bază a analizei situației, a declarației de misiune, a obiectivelor și a strategiilor. Sunt examinați factorii interni de bază - de la gestionarea cunoștințelor, până la procesul de proiectare și de organizare, la utilizarea noilor tehnologii. Factorii externi, cum ar fi alianțele intercompany și noile surse de capital, intră, de asemenea, în mix. Firmele care se gândesc periodic "în afara casetei" sunt mai bune la identificarea piețelor emergente și a concurenței neașteptate. Un pas rămâne și unele companii ignoră acest pas la riscul lor: punerea în aplicare a unui sistem de monitorizare a eficacității ulterioare a strategiei alese.
Interval de timp
Experții sunt de acord acum că managementul strategic este un proces continuu. La începuturile sale, centrul de planificare corporativă a fost planul de cinci ani. Încrederea în previziunile economice bogate în date a încurajat utilizarea unui orizont de timp de trei până la cinci ani. Acest lucru corespundea ambițiilor corporatiste ale zilei de a se extinde și diversifica. Evenimentele ulterioare neprevăzute - șocurile petroliere din anii 1970 și globalizarea din anii 1980 - au arătat cât de nesigur este că termenul ar putea fi pe termen lung. Planificarea orizontului de timp sa redus la un an.
