Pe măsură ce barierele comerciale se relaxează, operatorii de afaceri mici încep să-și dezvolte afacerile prin extinderea lor pe piețele globale. Dar diferențele dintre piețele globale și cele interne - diferențele în cultură și limbă, practicile concurențiale, lanțurile de aprovizionare cu materii prime, specificațiile producției și produselor, logistica și sistemele politice și juridice - afectează modul în care companiile operează în străinătate. Provocarea fundamentală cu care se confruntă toate întreprinderile atunci când se extind pe piețele globale este selectarea celei mai potrivite strategii de afaceri pentru a aborda aceste diferențe.
Patru abordări ale pieței mondiale
Strategia internațională
Companiile care folosesc strategia internațională de obicei, nu își schimba strategia de afaceri internă pentru a adapta diferențele de pe piețele globale. Strategia internațională este strategia internă de afaceri care este pur și simplu aplicată pe piețele globale. Toate deciziile sunt luate central la sediul unei companii. Un exemplu tipic al strategiei internaționale este o companie care exportă produsele sale în țări străine, utilizând distribuitori din țările gazdă sau alte tipuri de intermediari.
Strategia multinațională
Companiile multinaționale urmăresc strategii de afaceri locale adaptate țărilor în care își desfășoară activitatea. Unitățile de afaceri locale funcționează ca unități autonome, separate de societatea-mamă, în limitele parametrilor generali ai liniilor directoare ale companiei. Acestea fac investiții și decizii de dezvoltare a produselor și urmăresc strategii de marketing și vânzări care sunt indigene pentru culturile în care își desfășoară activitatea. Strategiile pot fi destul de diferite de strategiile unităților sibling în alte țări sau de strategia de afaceri internă a societății-mamă. Nestlé S.A., cu sediul în Elveția, este considerată bunicul unor companii multinaționale cu unități de afaceri autonome pe toată planeta.
Strategia globală
Strategiile globale sunt variații ale strategiilor de afaceri interne. Companiile care folosesc strategii globale trata pietele globale ca o imensa piata interna. Ei vând aceleași produse utilizând aceleași strategii de marketing în toate țările în care operează. Majoritatea deciziilor strategice de dezvoltare a produselor, de investiții și de marketing sunt centralizate la sediul mondial. Cu toate acestea, companiile globale deleagă în general deciziile pieței locale către unitățile de afaceri locale. Multe companii electronice globale, cum ar fi Apple, operează ca companii globale. Ei vând aceleași produse pe toate piețele folosind aceleași strategii de marketing și comunicare.
Strategia transnațională
Companiile transnaționale urmăresc strategii hibride interne-globale. Controlul centralizat este destul de diferit de controlul "de sus în jos", care se găsește de obicei în strategiile de afaceri internaționale și globale. Controlul vertical transnațional vizează sincronizarea activităților unităților de afaceri globale specializate pentru a obține o companie globală integrată. De exemplu, o unitate de afaceri din Germania ar putea face cercetare și dezvoltare și dezvoltarea de produse, în timp ce unitățile de afaceri din Irlanda și Coreea ar putea face producția.
Economiile de scară vs. economiile de domeniu
Selectarea celei mai potrivite strategii globale de afaceri vizează încercarea unui compromis între economiile de scară pentru a maximiza eficiența producției la scară largă și economiile de sferă de acțiune pentru a răspunde la preferințele pieței locale. Strategiile de afaceri internaționale și globale subliniază economiile de scară. Strategiile multinaționale subliniază economiile de sferă. Strategia transnațională încearcă să facă ambele.
Întreprinderile mici și mijlocii intră, în general, pe piețele globale, prin angajarea de strategii de afaceri interne pentru a maximiza economiile de scară și de a folosi strategii globale care pun accentul pe economiile de sfera de aplicare pentru a răspunde preferințelor pieței locale, după cum permite resursele.
