În anul 2001, Robert S. Kaplan și David P. Norton, experți în strategia de afaceri și creatorii sistemului de măsurare a performanței, au introdus hărți de strategie într-o carte intitulată "Organizația concentrată pe strategie". o diagramă pe o pagină folosită pentru a descrie și a comunica o strategie pentru atingerea unui singur obiectiv pe termen lung. Într-un departament de resurse umane, o hartă strategică descrie și arată modul în care o strategie de resurse umane leagă și adaugă valoare unui obiectiv strategic de afaceri.
Aspect și diviziuni
O hartă de strategie necompletată este o cutie simplă, împărțită în patru secțiuni orizontale, cu etichetele secțiunilor financiare, clienți, interne și de învățare și creștere care se execută în partea stângă a casetei. Primele două secțiuni stabilesc rezultatele - așteptările financiare și cele orientate spre client - care se aliniază la obiectivele companiei. Cele doua sectiuni descriu intrarile interne si de invatare si de crestere, sau modul in care HR planuieste sa indeplineasca asteptarile de intrare. Harta utilizează casete de text și linii de conectare pentru a crea și a identifica relațiile dintre secțiunile și obiectivele de intrare și ieșire.
Setați așteptările și obiectivele financiare
Folosind graficul, specificați rezultatele financiare necesare pentru a atinge un obiectiv pe termen lung identificat în planul strategic al companiei. Pentru un obiectiv cum ar fi maximizarea valorii organizaționale, cerințele de producție declarate de companie ar putea include creșterea veniturilor brute, creșterea productivității și scăderea cheltuielilor. Decideți ce parte și cât de mult din fiecare rezultat HR poate afecta. Introduceți aceste așteptări și sumele dolarului sub cerința de ieșire corespunzătoare. De exemplu, HR ar putea să se angajeze să reducă rata cifrei de afaceri cu 10%, care, conform estimărilor curente, va reduce cheltuielile de recrutare și angajare cu 25.000 $ pe an.
Definiți și setați așteptările orientate către clienți
Pentru fiecare așteptări financiare, definiți cine este clientul HR și descrieți ce va face clientul pentru a vă asigura că resursele umane își îndeplinesc angajamentele financiare. Ca autor și co-fondator al JungleRedCommunication.com, notează Jeremy Hunter, clientul HR cel mai adesea nu este o persoană, ci este un "lucru" care se leagă de angajați, cum ar fi implicarea angajaților, sănătatea sau diversitatea. De exemplu, ați putea spune că angajarea sporită a angajaților va reduce rata cifrei de afaceri sau că o forță de muncă mai sănătoasă va îmbunătăți productivitatea.
Intrări interne
Descrieți pașii pe care ÎR le vor lua pentru a realiza ieșiri concentrate asupra clienților. Potrivit lui Hunter, intrările interne sunt pași de nivel înalt, nu tehnologia sau instruirea necesară pentru implementarea unui sistem. De exemplu, HR ar putea decide că dezvoltarea conducerii, un program de recunoaștere a angajaților și evaluări îmbunătățite ale performanțelor sunt pași adecvați pentru creșterea angajamentului angajaților, ceea ce, la rândul său, reduce rata cifrei de afaceri. În același mod, un program de wellness, un târg anual de sănătate și siguranță și echipele de securitate angajate de angajați creează o forță de muncă mai sănătoasă.
Stabilirea inițiativelor de învățare și creștere
Completați harta strategică identificând ceea ce HR trebuie să facă pentru a transforma intrările interne de la un obiectiv la altul. Rețineți că inițiativele de învățare și creștere sunt cunoștințele specifice, abilitățile și abilitățile necesare pentru a atinge aceste obiective, nu o listă de moduri. Lista de modalități va apărea mai târziu pe măsură ce utilizați harta strategică ca instrument de implementare. De exemplu, un obiectiv de dezvoltare a conducerii ar putea necesita mentorat, un program de formare online de management și aprecieri de performanță bazate pe competențe pentru a dezvolta cunoștințe manageriale, comunicare și abilități de oameni, precum și cunoștințele despre procesele de afaceri pe care le cer rolurile de conducere.
