Teoriile de planificare a resurselor umane (HR) provin din teoriile de bază ale managementului resurselor umane. Aceste tipuri de teorii sunt adjuvante, ca să spunem așa, de abordări generale ale resurselor umane, deoarece teoriile principale ale managementului resurselor umane implică abordări de planificare.
Tipuri
Manualul standard privind managementul resurselor umane a fost elaborat în 1999 de John Bratton și Jeffrey Gold. Acestea reduc tipurile de teorii de management (și, prin urmare, de planificare) la cinci. În general, aceste teorii majore încearcă să descifreze ceea ce politicile de resurse umane afectează afacerile și modul în care mediul de afaceri și cultura afectează problemele legate de planificarea forței de muncă. Modelul Storey, de exemplu, subliniază relațiile extracontractuale ca bază a planificării. Angajarea de noi angajați și planuri de afaceri se bazează pe construirea de încredere, iar această încredere se bazează pe managerii generali și pe managerii de podea ca jucători cheie HR. Planificarea nu poate funcționa fără acele intrări de management.
Caracteristici
Teoria lui David Guest subliniază distincția dintre conformitate și angajament. Conformitatea se referă la relațiile de bază "contractuale" dintre angajatori și angajați. În ceea ce privește planificarea, aceasta este o abordare simplă a forței de muncă care urmărește numai îndeplinirea condițiilor contractului. Nu există nici un accent pe planurile de dezvoltare. Totuși, cu angajament, este clar că planificarea se bazează pe o luptă pentru a construi firma în jurul angajaților și a talentelor specifice. Majoritatea modelelor de planificare / gestionare a resurselor umane se referă la acest concept de dezvoltare a lucrătorilor.
Semnificaţie
Planificarea teoriei HR funcționează în regim de blocare cu natura planului de afaceri. În modelul Harvard, planificarea se bazează pe relațiile proiectate între angajați și părțile interesate. Puține modele de planificare a părților interesate de stres, dar modelul Harvard este convins că satisfacția părților interesate este la fel de importantă ca și dezvoltarea lucrătorilor. Planificarea pe termen lung este centrală aici, dar există o buclă de feedback constantă între ÎR și părțile interesate. Satisfacția angajaților este adesea pusă în așteptare în aceste modele în raport cu veniturile părților interesate.
Funcţie
Scopul este de a înțelege modul în care modelele de HR se referă la planificarea afacerilor și invers. De exemplu, în modelul Warwick de management al resurselor umane, elementul de planificare se bazează pe echilibrarea a două componente principale: modelul de afacere ca afacere internă, inclusiv planurile de afaceri, competența angajaților actuali, cultura locului de muncă etc.; și mediul extern, inclusiv contextul juridic și de piață al firmei. Odată ce aceste două variabile pot fi echilibrate, planificarea poate merge în mod rațional.
Efecte
Ca și în modelele Fombrun, Tichy și Devanna, toate formele de teorie a planificării se referă la coerența modelului de afaceri. Cu alte cuvinte, nu există nicio distincție între planurile de resurse umane și contextul general al afacerii, fie că sunt implicate aspecte interne sau externe. Teoria fundamentală de selecție-evaluare-dezvoltare-recompensă a lui Fombrun este într-adevăr baza tuturor teoriilor de planificare. Ulterior, evoluțiile au căutat să adauge mai multe variabile mixului. Dar, în cele din urmă, teoria planificării este puțin diferită de ceea ce este implicat în managementul general al resurselor umane, bazat pe dezvoltare și recompense în timp. Doar Harvard susține că dezvoltarea este opțională în raport cu rentabilitatea firmei. În perioadele mai moderne, începând cu perioada 1980-2010, dezvoltarea și încrederea angajaților au ajuns să fie în centrul atenției. Contractele sunt văzute ca doar începutul, nu chiar esența ÎR.
