Autori C.K. Prahalad și Gary Hamel, într-un articol din "Harvard Business Review" din 1990, intitulat "Competența de bază a corporației", au definit competența de bază ca fiind învățarea colectivă într-o organizație. Aceasta înseamnă să știi cum să coordonezi diverse tehnologii de producție, să integrați tehnologii în evoluție și să oferiți clienților valoare. De exemplu, competența de bază a Intel este proiectarea semiconductorilor. Competențele de bază conduc la produse de bază care sunt integrate în alte produse pentru clienți.
Beneficii
O companie poate folosi competențele sale principale pentru a construi pe piețele existente și pentru a crea noi oportunități de piață. Consumatorii și întreprinderile nu și-au dat seama că au nevoie de desktopuri până când au început să le folosească. Apple a arătat lumii plăcerea de a deține un iPod. O afacere mică ar trebui să identifice, să dezvolte și apoi să se concentreze pe competențele sau competențele sale de bază pentru a construi produse și servicii care să satisfacă nevoile specifice pe piață și pe care concurenții să nu le poată imita.
Identificare
Prahalad și Hamel identifică trei teste pentru identificarea competențelor de bază: În primul rând, o competență de bază trebuie să extindă piața adresabilă. De exemplu, competența de proiectare a microprocesorului Intel îi permite să participe pe diverse piețe de tehnologie, cum ar fi laptopuri, dispozitive portabile, computere desktop, sisteme de stocare și servere complexe. În al doilea rând, o competență de bază trebuie să ofere beneficii clienților. De exemplu, expertiza Boeing în asamblarea avionului a făcut posibilă o călătorie rapidă și convenabilă. În sfârșit, o competență de bază ar trebui să fie dificil de imitat, permițând întreprinderii să concureze eficient pe piața sa. De exemplu, Intel domină piața microprocesoarelor, Boeing este unul dintre cei mai importanți producători de avioane și Wal-Mart a revoluționat comerțul cu amănuntul.
Dezvoltare
Odată identificate competențele de bază, companiile ar trebui să se bazeze pe ele. Investiția în tehnologiile necesare este un prim pas necesar. De exemplu, o punere în funcțiune a unei tehnologii care dezvoltă un nou produs software trebuie să investească în cele mai recente instrumente de dezvoltare software și în mai multe sisteme de operare pentru a testa comprehensiv produsul său.În al doilea rând, resursele umane suficiente - tehnice și de vânzări - și resursele financiare ar trebui alocate deoarece un efort de jumătate de inima duce de obicei la eșec. În al treilea rând, ar trebui explorate parteneriatele. De exemplu, start-urile mici de biotehnologie adesea colaborează cu instituții de cercetare și companii farmaceutice înființate pentru a obține produsele lor prin teste clinice și aprobare de reglementare. Și în final, întreprinderile ar trebui să dezvolte o mentalitate de bază a competențelor, care implică lucrul peste granițele organizaționale și identificarea resurselor necesare cultivării următoarei generații de competențe.
Considerații: Managementul riscului
În urma crizei financiare din 11 septembrie și a crizei financiare din 2008, profesorul de la Universitatea DePaul Mark Frigo sugerează că gestionarea riscurilor a devenit, de asemenea, o competență organizațională necesară. Părțile interesate sunt interesate de riscurile cu care se confruntă companiile, iar managementul de măsuri ia măsuri pentru a le face față. Frigo sugerează că întreprinderile trebuie să identifice și să cuantifice impactul riscurilor, să comunice impactul întreruperilor interne și externe și să facă managementul strategic al riscului o parte integrantă a managementului strategic global.
