Lean este metodologia de îmbunătățire continuă, adaptată de sistemul de producție Toyota. Aceasta implică angajați la toate nivelurile, în special lucrătorii de linie, în identificarea și eliminarea deșeurilor în toate formele lor. Ceea ce a rămas este munca de adăugare de valoare care satisface clienții. De asemenea, aceasta eliberează capacitatea excesivă, permițând mai multă muncă și profit mai mare. Lean este o metodologie continuă, deoarece noile forme de deșeuri apar în mod continuu. Organizația poate fi întotdeauna îmbunătățită.
Definiți fluxurile de valori
Lean definește fluxurile de valori, calea directă pentru satisfacerea clientului. Într-un mediu de producție (de exemplu, un producător de automobile), fluxul de valori include magazinul în care este fabricat produsul, pe autostradă pe măsură ce sunt expediate autoturismele, dealerul unde sunt expuse autoturismele și livrarea către client. Acesta include, de asemenea, funcțiile de vânzări și servicii.
Identificați deșeurile
Implicați angajații de la toate nivelurile care lucrează în fluxul de valori, inclusiv lucrătorii din transportul maritim, producția, expedierea, logistica și vânzările, identificând deșeurile de-a lungul fluxului de valori. Acesta este cunoscut sub numele de kaizen, termen japonez.
Lean recunoaște șapte forme generale de deșeuri: supraproducție, așteptare, inventar, overprocessing, mișcare, transport și defecte.
Un muncitor de producție care așteaptă în mod idioat în timp ce stația de lucru "în amonte" se zbate pentru a-și termina sarcinile poate identifica risipa de așteptare. Un alt lucrător de producție care observă că stația de lucru "în aval" se află la alt etaj al fabricii poate identifica mișcarea risipită. Un inginer de asigurare a calității sau un reprezentant al serviciului pentru clienți poate identifica deșeurile de defecte.
Acest proiect unic este o caizen pe scară largă. Un kaizen este, de obicei, mai concentrat și vizează câțiva angajați într-o anumită funcție sau departament, vizând o anumită oportunitate de îmbunătățire; dar, acest caisen de mari dimensiuni va familiariza angajații cu această idee.
Lean off fluxul de valori
Desfășurați kaizens în afara fluxului de valori, în domenii cum ar fi cantina companiei, securitatea, întreținerea și contabilitatea. Acest lucru tratează organizația în calitate de client și reduce costurile de desfășurare a afacerii și, ulterior, costul bunurilor vândute. Acest lucru servește în cele din urmă și clientului.
Unul dintre obiectivele slabe este îmbunătățirea ordinii în numerar. Prin reacția rapidă la o comandă a clienților și prin livrarea rapidă și fără defecte, o companie realizează profitul mai repede. Contabilitatea poate îmbunătăți comanda-la-cash cu astfel de îmbunătățiri de timp și de muncă, cum ar fi anunțurile avansate de expediere și facturarea automată.
Automatizați
O axiom popular slab este "regulile, nu instrumentele", ceea ce înseamnă că răspunsul la satisfacția clienților nu este tehnologia, ci judecata umană și ingeniozitatea. O a doua axie este "exercițiu, copil, foraj", adică pentru ca un muncitor să îndeplinească orice sarcină, dar în sudarea sa de competență de bază pentru un sudor, de conducere pentru un șofer - este probabil o pierdere.
Aceste axiome sunt oarecum contradictorii; un lucrător de producție care completează documentele nu produce. Aceasta este o pierdere, atunci când aceste documente pot fi create automat.
Companiile ca Boeing, Ford și Toyota sunt susținători puternici ai slabei, dar sunt, de asemenea, susținători puternici ai capturilor automate de date. Boeing folosește identificarea frecvențelor radio la o fabrică enormă de producție din Seattle, Washington, pentru a automatiza captura de date și pentru a urmări piese, eliberând lucrătorii săi de a produce.
Implementați social media
Organizațiile slabe se luptă cu îmbunătățirea sistemului la nivel global; un departament sau o fabrică dintr-o companie multinațională pot face o îmbunătățire pe care alte departamente sau fabrici nu o îmbunătățesc.
Toyota a folosit inițial formularul A3 (numit pentru dimensiunea hârtiei folosite în Japonia), care este pur și simplu o idee scrisă de îmbunătățire. Acest lucru poate declanșa un kaizen, sau un manager poate pur și simplu să aprobe schimbarea.
Siemens Siemens ia o abordare destul de diferită, permițând angajaților săi să facă un blog intern. Astfel, angajații care descoperă o zonă de îmbunătățire le împărtășesc imediat cu angajații Siemens din Germania. Acest lucru nu este frivol; după cum observă un angajat Siemens, managementul "consideră că este minunat. Își împărtășește cunoștințele de specialitate cu un angajat oriunde în companie care poate beneficia de el. "Microsoft a creat în mod similar" Academia Mobile ", care oferă instrumente și resurse angajaților pentru a crea podcast-uri și a face schimb de idei la nivel global. "Este o abordare mult mai bună pentru a împărtăși cunoștințele decât să aștepți următoarea întâlnire programată sau să petreceți ore în căutarea intranetului companiei pentru e-mailuri, discuții sau documente", a scris autorii "Transparenței tactice".
