Gap analiza este un instrument util pentru a ajuta o organizație să se concentreze pe imaginea de ansamblu. Prin identificarea momentului în care o companie se află în prezent și unde vrea să fie, devine mai ușor să se izoleze acele metode și strategii care vor atinge nivelul dorit de performanță.
O definiție practică
Conceptul de analiză a diferențelor este într-adevăr unul foarte simplu. De fapt, mulți oameni folosesc zilnic o anumită formă de analiză a golurilor. De îndată ce o persoană spune "Vreau să pierd 10 de kilograme", el face un tip de analiză a golurilor în capul său, deoarece și-a identificat greutatea actuală și ceea ce ar dori ca această greutate să fie.
Beneficiul analizei diferențelor este că, identificând diferența, este mai ușor să se formeze un plan de acțiune pentru a reduce acest decalaj. Luând exemplul pierderii în greutate, s-ar dezvolta o strategie pentru a pierde 10 kilograme nedorite (adică o combinație de dietă și exercițiu care produce un deficit de calorii).
Informații necesare
Pentru a putea efectua în mod corespunzător o analiză a decalajelor, există câteva cerințe prealabile de ținut minte. În primul rând, persoana sau persoanele implicate în realizarea analizei diferențelor (analistul) trebuie să aibă o înțelegere obiectivă a problemelor care trebuie abordate. O parte a acestei înțelegeri va fi să înțelegem ce informații sunt relevante. În al doilea rând, analistul va trebui să știe și ce active sunt disponibile. Aceste active pot fi resurse de informații, profiluri de companii, politici și proceduri, informații financiare și multe altele. În cele din urmă, analistul trebuie să înțeleagă barierele și provocările cu care se confruntă în atingerea performanței țintă.
Utilizarea analizei diferențelor
Instrumentele de analiză a gașelor variază de la metodele statistice avansate la întrebarea simplă: "De ce nu ne țintim?" Cu toate acestea, trei modele au o importanță deosebită - modelul McKinsey 7-S, modelul casual Burke-Litwin și modelul Nadler și Model de congruență organizațională Tushman.
Model McKinsey 7-S
Modelul McKinsey 7-S este numit pentru firma de consultanță cu același nume. Modelul este în esență un cadru pentru realizarea analizei diferențelor. Modelul 7-S prezintă șapte grupuri: Strategie, Structură, Sisteme, Stil, Personal, Valori și abilități comune.
Analistul se conectează pur și simplu la starea actuală și la starea dorită a fiecărei grupări. În timp ce grupurile sunt evident și simplitatea este destul de plăcută, grupurile sunt, de asemenea, extrem de integrate. Problema cu integrarea ridicată este aceea că, de îndată ce cel mai mic aspect al unei schimbări se schimbă. Aceste schimbări pot apărea într-un mod destul de neașteptat, deoarece grupurile sunt extrem de centrate pe oameni. Oricând elementul uman este un punct definitoriu, se așteaptă ca definiția ulterioară să fie dinamică.
Ca rezultat, acest cadru nu se va potrivi tuturor afacerilor. Modelul 7-S funcționează cel mai bine în medii precum fabricarea deoarece există un număr mare de persoane pe piața forței de muncă și acest lucru ajută la atenuarea fluctuațiilor, deoarece ar afecta analiza.
Model casual Burke-Litwin
Modelul Burke-Litwin, creat de W. Warner Burke și George H. Litwin, este un model de performanță și schimbare organizațională. Modelul se concentrează în special pe gestionarea schimbărilor. Variabilele sunt împărțite în două grupuri - factori de transformare și factori tranzacționali.
Factorii transformatori includ mediul, conducerea, cultura organizației și strategiile. Se spune că un factor este transformator atunci când schimbarea acelui factor ar transforma operațiunile organizației într-un mod fundamental. Acești factori sunt greu de schimbat deoarece sunt legați în sistemele de credințe cu privire la modul în care ar trebui să funcționeze compania; modificările sunt în general rezultatul unor factori externi.
Factorii tranzacționali sunt numiți astfel deoarece constituie tranzacțiile zilnice ale unei afaceri. Îmbunătățirea acestor factori poate fi observată, de exemplu, în inițiativele de îmbunătățire a calității și în inițiativele de eficiență.
Problema primară cu modelul Burke-Litwin este că nu există fluxuri aparente de la o variabilă la alta. Ca urmare, o companie poate fi capabilă să-și definească factorii de transformare și de tranzacționare, însă acest lucru nu face prea multe pentru a îmbunătăți situația.
Nadler și Tushman model de congruență organizațională
Acest model este cel mai popular dintre instrumentele de analiză a lacunelor. Este ușor de implementat și de înțeles. Modelul, dezvoltat de David A. Nadler și Michael L. Tushman, analizează procesele afacerii în sine și împarte aceste procese în trei grupuri distincte - Input, Transformation and Output.
Inputul ar include mediul în care operează afacerea, resursele pe care le posedă (atât cele tangibile, cât și cele necorporale) și cultura companiei. Transformarea include sistemele existente, oamenii și sarcinile. Practic, transformarea include tot ce transformă intrarea în ieșire. Ieșirile pot apărea la nivel de sistem, grup sau individual.
În utilizarea modelelor Nadler și Tushman, rețineți că modelul este dinamic; va fi și va trebui să se schimbe în timp. De asemenea, congruența sau potrivirea între diferitele componente este motivul pentru care compania efectuează așa cum procedează, acordând astfel o atenție deosebită identificării modului în care se potrivesc factorii unul cu celălalt. Cu cât se potrivește mai bine, cu atât performanța companiei este mai bună. Acest model funcționează ca un cadru pentru a ajuta analistul să alinieze diverși factori ai unei companii de a răspunde în mod eficient la mediul extern și la condițiile interne.
