Când devine necesar să se schimbe ceva într-o organizație, există o rezistență firească la schimbare și această rezistență conduce la un conflict între avocații schimbării și cei care se împotrivesc. Modul în care se face schimbarea depinde de mulți factori, inclusiv de tipul organizației și importanța schimbării. Dacă schimbarea este necesară pentru a menține finanțele organizației la un nivel operațional, întârzierea schimbării poate fi dezastruoasă. John P. Kotter și Leonard A. Schlesinger sunt experți în managementul organizațional și au identificat șase abordări pentru a le schimba.
Comunicați cu membrii organizației scopul schimbărilor necesare. Explicați eventualele probleme care vor apărea în cazul în care schimbarea este refuzată. Prima abordare enunțată de Kotter și Schlesinger este abordarea Educație și comunicare. Atunci când schimbarea este implementată cu lipsa de comunicare din partea liderilor organizaționali, rezistența se stabilește cu fermitate dacă membrii nu sunt conștienți de ceea ce este în joc. Este important să educați și să comunicați înainte de implementarea schimbării.
Cereți idei. Odată ce membrii organizației au fost informați despre ce este problema prin educație și comunicare, cerându-i să participe la schimbare și implicându-i în proces poate servi la descompunerea rezistenței la schimbare. A doua abordare se numește participare și implicare. Dacă membrii simt că fac parte din schimbare, este mai probabil să sprijine chiar și cele mai radicale schimbări. Desemnați activitățile sau posturile pentru unii dintre acești membri și cereți-i să raporteze în mod regulat cu privire la progresul înregistrat.
Pregătiți conducerea pentru sprijinirea deciziilor liderilor, în același timp fiind deschisă preocupărilor angajaților. Această a treia abordare se numește Facilitare și sprijin. Managementul poate contribui la facilitarea schimbării prin sesiuni speciale de instruire pe durata organizației.
Să negociezi cu cei care percep un efect negativ din schimbare. Uneori, o schimbare poate necesita ca unii membri să piardă ceva. În cazul în care membrii au primit comunicarea și li s-au cerut informații, uneori o negociere în vederea comercializării unui efect nedorit ca rezultat al schimbării pentru un efect mai de dorit poate determina un membru reticent să-l capituleze. Această abordare se numește abordarea Negocierii și a Acordului. Aceasta este ultima dintre opțiunile "frumoase" de abordare a schimbării.
Cooptați participarea celor mai rezistenți la schimbare. Această abordare se numește Manipulare și cooptare. Managementul solicită rezistoarelor să facă parte dintr-un grup de planificare a managementului schimbării, pentru simplul fapt al aparițiilor. Aceste rezistoare primesc un rol simbolic, dar nu substanțial, în procesul de schimbare. Acest lucru se face numai atunci când rezistențele nu au capacitatea de a crea rezistență suplimentară sau în continuare în eforturile de schimbare.
Întreținerea participanților la rezistențe. Aceasta este abordarea numită Constrângere explicită și implicită. Este folosit atunci când viteza schimbării este de maximă importanță. Un prim exemplu în acest sens este atunci când Lee Iacocca a preluat conducerea Chrysler ca CEO. Sindicatele amenința să lovească în timp ce compania se îndrepta spre faliment. Deoarece contractele sindicale au însemnat angajații să primească pachete de compensare, un Chrysler închis ar fi în continuare obligat să le plătească. Iacocca sa aflat în fața tuturor angajaților și ia informat că are sute de locuri de muncă disponibile la 14 USD pe oră. El a mai spus că nu are locuri de muncă disponibile la mai mult decât atât și a insistat că va închide compania și va da faliment. Apoi le-a spus că salariul pentru acel an era de un dolar. Schimbarea nu a fost rezistată și a salvat efectiv Chrysler de faliment.
